Kako se kreira kultura ponašanja i uspešna poslovna organizacija?

uspesna-poslovna-organizacija

Uspešna poslovna organizacija

Kako uticati na ponašanje zaposlenih? - Profit Magazin br.58

Profit magazin
Najčešće pitanje većine direktora prodaje sa kojima sam do sada radio bilo je: „Kako da utičemo na zadovoljstvo naših kupaca?“ Ja ih onda pitam: „Da li vi lično imate direktan kontakt sa kupcima?“ Kada mi odgovore: „Ne to imaju naši prodavci“, ja im na to kažem da je za njih jedini način da svoje kupce učine zadovoljnim to da prvo svoje prodavce učine zadovoljnim. To znači da kvalitet odnosa između kupaca i prodavca direktno zavisi od odnosa menadžera sa prodavcima, a u prethodnom broju rekli smo da je to odraz kulture jedne organizacije. U ovom broju pokušaćemo da odgovorimo na pitanje: „Kako se kreira kultura ponašanja u nekoj organizaciji?“

Tri principa uticanja na ljude

Postoje tri bazična načina kako da ljude pokrenete u akciju, da učine nešto što bi ste vi želeli da učine. Da vidimo to kroz primer. Kako bi uticali na kolege sa posla da pročitaju uputstvo koje ste sačinili? Recimo napravili ste pravilnik ponašanja prema kupcima. Šta bi ste učinili da ga vaši zaposleni pročitaju, poštuju i primenjuju? Ja na mojim treninzima „Odnosi sa kupcima“ pokažem polaznicima tri slike:

  1. Prvo pokažem u krupnom planu slajd sa slikom Al Kaponea i pitam ih: „Kako bi on to učinio?“. Naravno svi u glas odgovore: „Naterao bi ih!“. Kod Al Kaponea imate samo jedan jedini način, sila i pritisak da se učini onako kako on želi ili …?
  2. Zatim pokažem sliku Henri Forda (oca moderne industrijske proizvodnje) i pitam: „Kako bi on to učinio?“. Uz malu diskusiju uglavnom dobijem odgovor da bi on ponudio ili nagradu za ispunjenje zadatka, ili kaznu ako ga ne bi ispunili (štap i šargarepa). Ukratko, on bi probao da ih motiviše. Oni bi to uradili jer bi im Henri Ford pokazao da je to u njihovom ličnom interesu (zadovoljstvo umesto bola).
  3. Najzad pokažem sliku Džeka Velča (proglašen za naj menadžera svih vremena) i pitam kako bi to u današnje vreme on učinio? Posle prilične diskusije i navođenja s moje strane, zajednički ustanovimo da bi Džek Velč probao da ih inspiriše. To znači da bi ostvario odnos (vezu) sa svojim prodavcima, čiji bi rezultat bio da željena akcija postane njihov zajednički cilj. Da kvalitetan odnos sa kupcima bude zajednička vrednost i vodilja međusobnog ponašanja zaposlenih. Odnosno, da time uspostavi kulturu ponašanja.

Kultura organizacije

Ova tri principa uticanja direktno su u vezi sa načinom kako se nekom organizacijom upravlja, sa odnosima u toj organizaciji, odnosno sa kulturom koja postoji u toj organizaciji (od čega direktno zavisi zadovoljstvo kupaca). Šta mislite da li u organizaciji kojom se upravlja metodama Al Kaponea može biti kvalitetnih odnosa među zaposlenima? Da li takvi (loši) odnosi među zaposlenima (i sa menadžmentom) mogu proizvesti zadovoljstvo kupaca? Ako je zadovoljstvo emocija, kako onda nezadovoljni zaposleni mogu preneti emociju zadovoljstva na kupce, ako je oni sami ne poseduju? A šta tek sa prenosom emocije nezadovoljstva, kako se tek ona lako prenosi? Šta mislite kako se kod nas upravlja organizacijama gde imate lošu uslugu kupcima? Da li bih pogrešio u proceni da u više od pola organizacija u našem regionu preovladava kultura ponašanja Al Kaponea. Znate ono klasično: „Veži konja gde ti gazda kaže!“ Ili što čuveni Džek Velč reče: „Ako ste glavom okrenuti prema svom šefu, onda ste svoju zadnjicu okrenuli kupcu“. A šta radi kupac u takvoj situaciji? On onda beži vašoj konkurenciji.

Od ŠTA do KAKO?

Zašto je upravljanje organizacijom bazirano na zajedničkim vrednostima bolji način upravljanja od propisivanja i izdavanja pravila i procedura? Ovo se najbolje vidi u organizacijama koje se bave usluživanjem kupaca. Posebno u današnje vreme kad kupca nije više dovoljno samo zadovoljiti (ispuniti mu očekivanja), već ga morate i oduševiti. To praktično znači da morate prevazići njegova očekivanja, a pravila i procedure govore uglavnom o tome kako da se očekivanja kupca ispune (ali ne i prevaziđu). Za taj korak dalje, potrebno je prilagođavati se situaciji i biti kreativan u radu sa klijentima. Odnos sa kupcima nije statična situacija uklesana procedurama već nešto što stalno raste, razvija i unapređuje se. To je proces, a ne stanje. Zato pojam kulture u naprednim organizacijama znači stalno kretanje, putovanje tokom koga stalno izgrađujete nove i kvalitetnije odnose sa ljudima oko vas. To znači putovanje od ŠTA do KAKO. Od pravila do vrednosti, od odbrane do napada, od poslušnosti ka samo-upravljanju, od prepoznatljivosti brenda do obećanja brenda. Kako se to postiže?

U našim hotelima jako vole da kopiraju zapadno evropske, posebno nemačke metode i principe upravljanja zaposlenima (menadžmenta upravljanja procesima i procedurama). Razmislite malo, kako nemački radnik reaguje na naredbu i proceduru? Tako što je bespogovorno posluša. Kako naš radnik reaguje na naredbu? Tako što šefu zlovoljno kaže: „Razumem“, a onda tu svoju zlovolju iskali na kupcu. A kupac onda ode vašoj konkurenciji.

Šta radi pravi lider?

Pravi lider ne deklariše pravila i obrasce ponašanja, već vam daje liderski okvir (engl: leadership framework), a to je način (smernice) kako da fokusirate vaše napore, vaše vreme, misli i strast na ponašanje i pristup poslu koji će vam pomoći da napravite one izbore (odluke) koji će inspirisati ljude oko vas. Jedini način da kreirate i održite kulturu u organizaciji koja stimuliše kreiranje dodatne vrednosti za kupce je liderstvom (vodstvo), a ne menadžmentom (upravljanje), fokusom na KAKO (kultura), a ne na ŠTA (procedure). Ako podelimo sve što nam se u životu dešava na ŠTA i KAKO, liderstvo objašnjava pristup tome KAKO. Kako komunicirate, kako radite, kako se odnosite prema drugima, kako donosite odluke, kako se ponašate na tržištu i kako ste konsistentni u tome što radite? Taj liderski okvir u stvari upravlja, navodi i inspiriše KAKO radite to što radite u vašoj organizaciji?

Zašto u radu sa kupcima morate imati liderski, a ne menadžerski pristup? Jan Carlzon (direktor SAS-a), jedan od tvoraca modernog pristupa odnosa sa kupcima, rekao je da zaposleni koji su u direktnom kontaktu sa kupcima moraju biti ovlašćeni da na licu mesta samostalno donose odluke koje se tiču njihovih kupaca. To znači da tog zaposlenog možete osnažiti samo kroz liderstvo, a nikako kroz krute procedure i naredbe.

Harizmatični autoritet

Formalni autoritet nema sposobnost da inspiriše i angažuje. U najboljem slučaju on može proizvesti povinovanje ili prihvatanje neumitnog. Ali, svaki put kada upotrebite formalni autoritet, vi gubite deo autoriteta kojim raspolažete. Eventualno, voljno prihvatanje vaših naredbi postepeno postaje nevoljno prihvatanje, a onda vremenom neumitno prerasta u otpor i negodovanje. Harizmatični autoritet, nasuprot formalnom, vremenom jača umesto da slabi i nestaje. Umesto naredbe „Morate to završiti do 4 sata popodne ili vam sledi oštra kazna“, pravi način je: „Ako to uspete da završite do 4 sata naš tim će pobediti na ova 3 načina …, a spasićete nas ovih neprijatnih posledica …“. Zdrav razum kaže da su racionalni ljudi motivisani zadobijanjem zadovoljstva i izbegavanje bola. Klasičan princip motivisanja, šargarepe i štapa. Nažalost, ovaj način upravljanja ljudima ima efekta samo na kratke staze. Ja na mojim treninzima prodaje pitam polaznike: „Kako utiču na svoju decu da posle svakog obroka operu zube?“ Da li to rade naredbom (kao Al Kapone), da li ih motivišu nagradom ili kaznom (kao Henri Ford). Ili ih inspirišu (kao Džek Velč)? Kako deca reaguju kad im naređujete? Koliko dugo traje efekat nagrade ili kazne? Koliko dugo želite da vaši kupci budu kvalitetno usluživani od strane vaših zaposlenih? Samo onoliko koliko traje efekat nagrade ili kazne, ili želite kontinuirani odnos

U svojoj autobiografiji čuveni japanski vazduhoplovni as Suiheisen Hamazono priča o tome kako su pred kraj drugog svetskog rata piloti kamikaze pripremani da umru za svoju zemlju. On opisuje situaciju u avio bazi Kokubu gde admiral Ugaki pozdravlja grupu pilota kamikaza pred svoj poslednji borbeni let ka neprijatelju, rukuje se sa svakim pojedinačno i kaže im: „Molim vas umrite za svoju zemlju“ Na kraju ih pita ako imaju neko pitanje. Jedan od najboljih pilota veterana istupio je i rekao: „Uveren sam da mogu potopiti najmanje dva neprijateljska transportna broda sa bombama koje nosim. Ako ih potopim, mogu li da se vratim?“ Admiral Ugaki mu je odgovorio: „Molim vas umrite“.

Kako inspirisati ljude?

Kako inspirisati zaposlene da pruže maksimum? Kako ih inspirisati da oduševe kupce, da im prevaziđu očekivanja i zadobiju njihovu lojalnost? I kako da to čine iz dana u dan, iz godine u godinu, a da ne morate stalno da ih jurite štapom i šargarepom? Kako da kao mala deca posle svakog obroka obavezno operu zubiće? Inspiracija dolazi od posvećenosti uverenjima i vrednostima, težnjom za velikim idejama i doprinosom timu, ali i komuniciranjem ove posvećenosti drugima. Osnovni uslov da kao lider inspirišete vaše zaposlene je da prvo vi sami budete inspirisani, pa tek onda možete očekivati da oni svoju inspirisanost prenesu na kupce. To znači da to što radite morate raditi sa dubokom strašću i posvećenošću. Strast je začin koji pojačava sve ostale sastojke vaše liderske kuhinje. A strast jedino dolazi onima koji su pozitivni i optimistični. Nijedan pesimista nikada nije otkrio nešto novo, neki novi put, neki novi način, ili novi kvalitet u ljudskim odnosima. A to znači ne da kao većina direktora u Srbiji sedite u svom tapaciranom kabinetu i preko razglasa vičete zaposlenima: „Napreeed“, već da siđete među njih, stanete na čelo kolone i viknete: „Za mnom junaci!“

Na treninzima često pitam polaznike: „Ko bolje sagledava realnost okruženja, optimista ili pesimista?“ Neumitan zaključak je da je to pesimista. Sa dubokim fokusom na sve moguće probleme i neprijatnosti pesimista je mnogo bolji u uočavanju i analizi svega onog što je problematično? Ali onda obavezno postavim sledeće pitanje: „Ko bolje prođe u životu (ili poslu), optimista ili pesimista?“ Bez mnogo razmišljanja, svi redom, pa čak i pesimisti, obavezno mi odgovaraju da je u životu ipak bolje biti optimista.

Dobri ste onoliko koliko su dobri ljudi koje zapošljavate!”
Ray Kroc (osnivač MacDonalds-a)

Miodrag Kostić, CMC
Autor je suvlasnik i direktor kompanije za poslovnu edukaciju i konsalting
www.poslovnaznanja.com

 Ostali autorski tekstovi Miodraga Kostića

Optimizacija poslovanja – Kako sprovesti promene?

 

Kako spreciti probleme u naplati potrazivanja b2b kupcima? from Miodrag Kostic

 

Video sa javnog treninga “Unapređenje B2B prodaje primenom LEAN i KAIZEN-a” održanog u Privrednoj Komori Beograda 5 juna 2014 godine.

 

Kontaktirajte nas na: info@veza.biz ili pozovite: +381 63 60 80 26


www.poslovnaznanja.com


Radimo za najbolje:
SBB Srbija, NIS Srbija, VIP Mobile Srbija, Sparkasse Bank Bosna i Hercegovina, Holcim Srbija, DIS Krnjevo Srbija, Amis Telekom Slovenija, DelVelPro Delta DMD Srbija, Delta Group Srbija, Knjaz Miloš Srbija, Microsoft Bosna i Hercegovina, Microsoft Makedonija, Hyundai Srbija, Mladenska Knjiga Slovenija, F-Secure Srbija, Đak Sport Srbija, ATB Sever Subotica, Hotel Splendid Crna Gora, NLB Banka Slovenia, Jasmin Parfimerije Srbija, Partner Mikrokrediti Bosna i Hercegovina, Lukoil Srbija, Crnogorski Telekom Crna Gora, West Pharma Srbija, YURA Srbija, HYPO Banka Srbija, Nelt Group Srbija, Keprom Srbija, EU Delegacija u Srbiji, Tigar Michelin Pirot, Eaton Electric Srbija, BEKO Srbija, Atlantic Group Srbija …
Pozovite nas da i vama pomognemo da vaši zaposleni postignu bolje rezultate!

pozovite