Šta je organizacijska kultura i kako donosi lojalnost kupaca i zaposlenih?

sta-je-organizacijska-kultura

Organizacijska kultura

Kako uticati na promenu svesti zaposlenih? - Profit Magazin br.56

Profit magazin Baveći se profesionalno odnosom sa kupcima, uvek me je interesovalo kako se postiže zadovoljstvo kupaca? A posebno, kako zadovoljan kupac postaje lojalan kupac? Da li se to postiže uspostavljanjem striktnih procedura usluživanja i pravila ponašanja prodavaca ili postoji još nešto drugo? Naravno i ovde nema crno belih odgovora, pravila moraju postojati, ali je uspeh u radu sa kupcima najviše rezultat toga KAKO se ova pravila primenjuju. Nije dovoljno samo propisati ŠTA da se radi, već je još važnije KAKO se radi to što se radi?

KAKO radite to što radite?

Važnost ovog KAKO nije samo u prodaji i odnosima sa kupcima. Od toga KAKO radite to što radite zavisi uspeh i opstanak svih kompanija ovoga sveta, od malih radionica u garaži pa do najvećih multinacionalnih korporacija. Intuitivno, radeći sa velikim brojem kompanija kod nas i u Svetu, lično sam uvideo važnost KAKO u odnosu na ŠTA. Neverovatno je koliko je kompanija propalo iako su savršeno dobro znale ŠTA treba da rade? Iako su imali precizno definisana pravila interakcije između zaposlenih, sa kupcima, partnerima, dobavljačima, pali na tome KAKO to rade? Imali su procedure koje su detaljno propisivale sve ŠTA treba da se radi, ali šta se desilo? Te procedure ili nisu sprovođene uopšte, ili su sprovođene na takav način da su terale kupce konkurenciji, kreirale škart i stresirale zaposlene koji su bežali iz kompanije.

Put do konkurentne prednosti

Povod da pažljivo razmotrim ovaj problem dobio sam čitajući najnoviju knjigu autora Dov Seidmana pod naslovom „KAKO“ (eng: HOW). Autor je vlasnik čuvene konsalting kompanije LRN. O tome šta ova kompanija radi možete naći na njihovom sajtu www.lrn.com: „Kombinacijom praktičnih alata, edukacijom i strateškim savetovanjem, pomažemo kompanijama da prevedu svoje vrednosti u korporativnu praksu i liderska ponašanja, koja kreiraju održivu konkurentnu prednost“. Ukratko, oni pomažu svojim „Fortune 500“ klijentima da savladaju to KAKO u biznisu. KAKO da uspešno rade to što rade? Konkurentnu prednost vam neće doneti Napoleonske upravljačke (čitaj, naređivačke) sposobnosti menadžera već to koliko su vaši zaposleni spremni da sami preuzmu inicijativu vođeni vrednostima i kulturom kompanije (koju ste zajedno sa njima kreirali).

Spisak sastojaka ili …?

Danas postoji gomila alata koje preduzeća koriste da bi unapredila svoje poslovanje. Između ostalog to su: Sistemi za upravljanje kvalitetom ISO 9000, razni informacioni sistemi SAP, Navision, pa onda CRM sistemi (Customer Relationship Management) i slično. Svi oni vam pomažu da bolje znate ŠTA kad treba da radite. U slučaju CRM-a to znači, ŠTA sve treba da znate o klijentu, kada da ga pozovete i šta da mu kažete. Ali nijedan program vam neće reći KAKO sa klijentom da razgovarate. Program vam ne može dati osmeh kojim ćete osvojiti klijenta. On vam ne može reći šta da pitate klijenta i KAKO da u deliću sekunde odlučite KAKO da pravilno reagujete? Precizne procedure usluživanja su potreban, ali ne i dovoljan preduslov uspeha. Isti taj CRM, ili SAP ili Navision koristi i vaša konkurencija. Programi vam daju recepturu (spisak sastojaka), ali ne i kako da od tog recepta napravite vrhunsko jelo.

Vrednosti ili pravila?

Da li je dovoljno samo uspostaviti pravila. Zamislite da menadžer želeći da uspostavi red u radnom prostoru postavi znake koji kažu: „Ne pljujte po podu“, ili „Ne stavljajte noge na sto“ i slično. Zamisliti koliko bi znakova trebalo postaviti da bi se predvidele sve moguće zloupotrebe na radnom mestu? Ali sve ovo može se zameniti jednom porukom: „Poštujte naš radni prostor“. Šta je problem sa pravilima? Pravila samo reaguju na ponašanje, one ga ne vode. Pravila ne upravljaju progresom, ona samo upravljaju nečim što se već desilo. Ona samo kažnjavaju greške koje su već počinjene. U prodavnici, da li biramo onaj sok koji je zatrovao najmanje ljudi ili …? Da li kupujemo ona kola koja imaju najmanju šansu da se sama od sebe zapale ili …? Pravila, s obzirom da su kreirana reaktivno, imaju problem da izdrže trku sa nebrojenim nijansama u odnosima među ljudima. Ogromna je razlika između zaposlenih koji su motivisani vrednostima i kulturom kompanije i onih koji rade da bi izbegli prekor i kažnjavanje.

Šta je organizacijska kultura?

Kao što kulturu jedne ličnosti definišu sinapse između nervnih ćelija u mozgu koje određuju njeno ponašanje, tako i veze između ljudi u organizaciji definišu kulturu i ponašanje te organizacije. KAKO ljudi inter-reaguju između sebe definiše njihovu kulturu. Postoje četiri osnovna tipa kulture u organizacijama. Prva je „anarhija“, koja trenutno postoji možda još samo u Somaliji. Druga je kultura „slepe poslušnosti“ koja je odlika robovlasničkih i feudalnih društava i privatnih preduzeća koje vode srpski biznismeni iz devedesetih. To vam je sistem komande i kontrole kao u armiji. Treća je kultura „informisanog prihvatanja“ koja odlikuje većinu kapitalističkih preduzeća današnjice i znači naredbodavno upravljanje uz obrazloženje ZAŠTO? Radnici su uključeni u odlučivanje u minimalnoj meri, ali su upoznati sa procesom odlučivanja (bar znaju zašto). Četvrta i najređa, je kultura „samoupravljanja baziranog na vrednostima“. To nije ono samoupravljanje iz vremena Tita i Kardelja već stvarno participativno liderstvo gde je odlučivanje uslovljeno vrednostima koje zaposleni poštuju i sprovode. To znači da ako je osnovna vrednost „želimo lojalne kupce“ onda su sve upravljačke odluke, na svim nivoima, usmerene ka ostvarenju tog cilja.

Mnogo više od kulture

Naravno, ovo nisu samo tipovi kulture, već i pristup upravljanju, odnosno kako organizacije kreiraju pravila, strukture, politike i procedure koje oblikuju načine ponašanja ljudi i njihove performanse. Čuveni Džek Velč je rekao: „Druga kompanija može ukrasti vaš patent i imitirati vaš proizvod, ali ne mogu kopirati kulturu vaše organizacije jer ona nije proizvod, već je proces“. Ona nije spisak procedura i pravila (receptura), već proces (KAKO radite to što radite?). Šta ovo praktično znači? Zašto je kultura toliko važna, a posebno ova najvišeg nivoa, bazirana na vrednostima? U kulturi „informisanog prihvatanja“, vi možete učiniti sve što šargarepa i štap zahtevaju (komanda i kontrola), da strogo poštujete pravila igre, ali time nećete oduševiti nikoga, posebno ne vaše kupce. Samoupravljanje bazirano na vrednostima je o tome da pružite mogućnost zaposlenima da delaju individualno i kreativno, da slobodno iskažu svoju sposobnost da iznenade i oduševe svoje kupce. U modernom svetu gde je KAKO najvažnije, upravljanje kroz kulturu pruža mogućnost da prevaziđete očekivanja kupaca, odnosno da omogućite onima koji to jedino mogu (zaposlenima u kontaktu sa kupcem) da to i učine.

Kako do lojalnih kupaca?

Kako se ova priča o kulturi organizacije ogleda na kreiranje i održavanje kvalitetnih odnosa sa kupcima? Šta mislite, koja od pomenutih četiri tipa kulture najbolje stimuliše zadovoljstvo kupaca. Ako u startu eliminišemo prva dva, ostaju nam kultura bazirana na poštovanju pravila i procedura protiv kulture bazirane na poštovanju vrednosti. Koliko puta ste lično doživeli sukob sa prodavcem koji vam je rekao: „Žao mi je, ali tako piše u našem pravilniku“, ili „Ne mogu vam izaći u susret tako je propisano“, ili jednostavno „Ne može“. Šta mislite da li u kulturi zasnovanoj na vrednosti „želimo lojalne kupce“ moguće kupcu reći: „Ne može“? Uostalom kako se kreira lojalan kupac, da li ispunjenjem očekivanja (po PS-u) ili prevazilaženjem njegovih očekivanja (izvan pravilnika)? Da li je danas dovoljno imati samo zadovoljne kupce? Koliko treba konkurenciji da vam preotme zadovoljnog kupca? Nažalost jako malo. A lojalnog? E zato je kultura ponašanja prema kupcima zasnovana na vrednostima jedini put do kupčeve lojalnosti i poverenja. A to vam je danas i jedini put do uspeha.

Kako do lojalnih gostiju?

Koliko je ova priča o kulturi organizacija aktuelna i u industriji usluživanja kupaca, možete samo da zamislite? Turizam jeste najveća svetska grana privrede, ali je zato i naj konkurentnija. Šta mislite, kako da se izdiferencirate od vaše konkurencije? Kako da budete bolji od njih? Kako da u svesti vaših gostiju ostvarite trajno, posebno i specijalno mesto? Kako da vas oni razlikuju od konkurencije? Naravno morate imati propisane procedure i pravila, ali ih i vaša konkurencija ima? Možete otići na internet i skinuti liste procedura (receptura) ŠTA sve morate da radite sa vašim gostima kako bi im ispunili očekivanja? Tačno se zna šta su standardi za uslugu sa tri zvezdice, šta za četiri, šta za pet? Ali time nećete zadobiti njihovu lojalnost. To ćete učiniti samo prevazilaženjem njihovog očekivanja, a to zahteva samoinicijativu. kreativnost i slobodu u donošenju odluka na mestu gde se usluga dešava, u ličnoj interakciji zaposlenih sa gostima. Za to vam treba kultura „samoupravljanja zasnovanog na vrednostima“. A razvijanje i stimulisanje ovakve kulture ne možete postići naredbama i proklamacijama. Ona se ne postiže pisanjem pravilnika, već je za nju jedino bitno KAKO. To znači KAKO radite to što radite sa vašim gostima? KAKO da vaši zaposleni inter-reaguju međusobno i sa vašim gostima pa da vas oni zavole i postanu vam lojalni? Radio sam pre neku godinu za Hotel Splendid u Bečićima i pamtim priču jednog od zaposlenih sa recepcije. Kaže naišla je bakica i žalila se da ne može da pronađe Spa Centar. Bilo je kasno, nikog u blizini, i pošto je imao zamenu na recepciji, sam je uzeo bakicu pod ruku i odveo je do Spa Centra. On jeste prekršio proceduru da nipošto ne napušta recepciju, time rizikovao kaznu, ali je zadobio lojalnog gosta. A šta je od ova dva važnije? Čuvena je priča o dva zidara. Kada su prvog pitali šta radiš on je rekao: „Slažem cigle“, dok je drugi rekao: „Gradim katedralu“. Kakav odgovor na ovakvo pitanje daju vaši zaposleni? Šta kažete o prodavnici koja vam sa osmehom na licu uzima kredit karticu i u trenutku skida sa nje novac, dok vas za zamenu robe tera da čekate u redu 15 minuta, popunite formular, predate im svoje lične informacije i onda strpljivo čekate da vam menadžer odobri povratak oštećene robe. Šta mislite, da li vam se i tada smeškaju? „Bez lojalnosti, prijatelj je samo poznanik“ – Harvi Mekej

Miodrag Kostić, CMC Autor je suvlasnik i direktor kompanije za poslovnu edukaciju i konsalting www.poslovnaznanja.com

 Ostali autorski tekstovi Miodraga Kostića

Optimizacija poslovanja – Kako sprovesti promene?

Creativity and innovation to competitive advantage training businessknowledge.biz from Miodrag Kostic, CMC

Video sa javnog treninga “Unapređenje B2B prodaje primenom LEAN i KAIZEN-a” održanog u Privrednoj Komori Beograda 5 juna 2014 godine.
Kontaktirajte nas na: info@veza.biz ili pozovite: +381 63 60 80 26

www.poslovnaznanja.com


Radimo za najbolje:
SBB Srbija, NIS Srbija, VIP Mobile Srbija, Sparkasse Bank Bosna i Hercegovina, Holcim Srbija, DIS Krnjevo Srbija, Amis Telekom Slovenija, DelVelPro Delta DMD Srbija, Delta Group Srbija, Knjaz Miloš Srbija, Microsoft Bosna i Hercegovina, Microsoft Makedonija, Hyundai Srbija, Mladenska Knjiga Slovenija, F-Secure Srbija, Đak Sport Srbija, ATB Sever Subotica, Hotel Splendid Crna Gora, NLB Banka Slovenia, Jasmin Parfimerije Srbija, Partner Mikrokrediti Bosna i Hercegovina, Lukoil Srbija, Crnogorski Telekom Crna Gora, West Pharma Srbija, YURA Srbija, HYPO Banka Srbija, Nelt Group Srbija, Keprom Srbija, EU Delegacija u Srbiji, Tigar Michelin Pirot, Eaton Electric Srbija, BEKO Srbija, Atlantic Group Srbija …
Pozovite nas da i vama pomognemo da vaši zaposleni postignu bolje rezultate!

pozovite